前言
可以说前期策划是最重要的管理，策划水平的高低反映了企业项目管理能力的高下。
很多企业、很多项目不重视前期策划，从而陷入了“四处灭火又星火燎原”的局面；更有甚者，认为处理突发的事项是工程项目的常态，具有不可预测性，也懒于会不屑于投入足够的精力。
快来看看前期策划方面的套路~~~~
EPC工程总承包项目前期策划攻略
EPC工程总承包模式，即设计--采购--施工总承包模式，是一种国际通行的工程承包方式，通过将工程中的设计、采购、施工环节有机整合，具有降低项目投资、减少项目风险、缩短项目周期等优势，最终达到为项目建设增值的目的。
EPC模式在目前全世界尤其是第三世界国家加大基础建设力度的时代背景下蓬勃发展，因此，对于工程公司来说，做好EPC项目的前期策划，有利于公司提高项目中标率，进一步开拓市场、扩大业务渠道，从而提升公司的整体竞争力。
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项目前期工作定义及工作流程
工程总承包项目前期，指的是从项目信息跟踪开始，参与投标报价(或竞争性谈判)，合同谈判直至总承包合同签订一系列工作完成的过程(以下简称项目前期)。
项目前期工作流程主要包括三个阶段：
1、项目信息搜集、跟踪、分析、评价创段；
2、项目投标、报价(或竞争性谈判)阶段；
3、合同签订阶段。
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项目前期工作关系策划
项目前期工作主要参与部门为经营业务部门、设计管理部、各设计部门及总承包业务部。
经营业务部门为前期工作的主责部门，全面负责项目信息的收集、跟踪工作，负责组织项目的分析、评价工作。
同时作为牵头部门，直接对公司领导负责，对内负责协调总承包业务部、设计管理部及各生产处室之间的关系；对外，负责谈判及报价期间与业主(招标单位)或中介、外部合作单位、政府及上级领导部门的联络、协调，并负责项目成立前的各项商务活动。
设计管理部及各设计部门作为技术核心部门，需配合经营业务部门，提出可靠、合理的技术方案，并提供能满足招标文件或业主要求的图纸、BOQ等技术文件，作为投标文件的技术部分和总承包业务部报价的依据。
总承包业务部作为前期工作阶段的关键部门，需全力配合经营业务部门进行项目的投标报价工作，按招标文件或业主的要求提供相应的实施文件及报价文件，以保证前期投标工作的顺利实施。
各部门之间的工作关系如图：
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申报材料
在现场踏勘阶段，进行项目信息的搜集工作，重点配合搜集以下(包括但不限于)信息：
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国际项目
国际项目需搜集的信息主要有：
►项目所在地的劳务政策，所在地政府及业主关于劳务用工的具体规定及要求；
►中方项目管理人员和项目施工工作在项目所在地工作的签证期限，签证费用；
►项目所在地的基材(钢筋、水泥、砂石、砖)的供应及价格情况(按型号、种类列出清单)；
►项目所在地劳务人员的工作能力、素质及习惯，大概劳动效率，薪酬(按普工、技工、管理人员分列)；
►项目所在区域治安状况、集会、游行的概率，恐怖事件的可能性，毒品的概率；
►项目所在地区域运输能力、方式及运输价格(可依据设计提供的初步选址及潜在地址)；
►离项目所在地最近的港口码头数量、能力、深水泊位的数量、停泊船只的吨位等情况；
►项目所在地蔬菜、肉食、副食品、饮用水的价格、供应能力、供应方式;临时施工用水的价格及状况；
►项目所在地供电系统情况，包括电压等级、频率(周波)、容量、绝缘防护等级；
►临时施工用电的价格及状况；
►项目所在地的网络通信(有线、无线)情况;项目所在区域柴油、汽油的供应方式、价格；
►项目所在地工程施工机械的品种、规格、新旧程度、租赁价格水平；
► 项目所在地附近的机械加工能力(工件最大尺寸、重量)、热处理能力及种类；
►项目所在国家(地区)税费政策(营业税、个人所得税等)；
►项目所在地附近的周转材料(脚手架、模板)、其他常见工业材料(铁丝、保温材料、油漆、常见工器具)供应情况；
►项目所在地常见疾病及药物供应情况，附近医疗卫生条件；
►项目所在地民族文化、宗教信仰；
►项目所在地自然条件(气候、风向、海拔、飓风、地震烈度)。
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国内项目
国内项目需搜集的信息主要有：
►项目现场地形地质、水文、气候，工作范围、内容，材料等；
►承包人可能需要的食宿条件；
►现场交通道路运输情况，临时水电接入点，通信设施等条件。
搜集完以上信息之后进行整理，作为项目报价、标书编制和项目实施策划的参考和依据。
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投标文件编制策划
一般情况下，投标文件分为技术部分和商务部分。
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标书技术部分
►项目执行概要；
►项目管理组织机构；
►服务范围;施工设备清单；
►项目管理计划程序；
►施工管理计划程序；
►质量保证计划程序；
►采购及程序；
►HSE计划；
►竣工验收计划程序；
►工程进度计划；
►材料采购交付计划；
►施工劳动力和设施计划；
►采购设备清单、移交计划;备品备件清单；
►前期试车计划(与设计管理部协同)；
►性能考核计划(与设计管理部协同)。
需要注意的是，标书技术部分可根据业主招标文件的要求进行增减。
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标书商务部分
►投标人业绩(配合业务部门)；
►投标偏差(配合业务部门)；
►相关资质证书(配合业务部门)；
►工程量清单报价的综合单价部分(量部分由设计部门负责)；
►总承包管理费的计算。
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竞争性谈判项目
对进行竞争性谈判的项目，按业主要求提供相关资料：
项目建设相关技术文件、工程量清单的综合单价、其他相关文件。
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项目目标管理策划
项目目标管理策划分为三块，即项目界区及工作范围、项目技术目标(技术概要)、项目管理目标。
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项目总承包界区
1) 总承包界区
根据业主的招标文件及相关的设计文件确定，如：以初步设计确定厂区内工程但不包括以下内容：由业主负责的引进设备及引进材料的采购；整个厂区场地平整、挡土墙、滑坡治理工程。
2) 工作范围
总承包方范围：
工程勘察；工程设计；设备材料采购；建筑安装工程施工；生产人员提前进场工作和人员培训；设备单体试车和无负荷联动试车，以及负荷联动试车、投料试车，投产一年后和业主进行移交。
业主方范围：
项目用地的合法性；工程监控及工程质量监督;环保与水土保持、安全评价;有关工程开工、邀请招标、交工、施工许可证等申请办证；保证正常工程施工的外部协调工作；特种设备和压力容器使用许可证及消防、防雷合格证；进行性能考核及组织竣工验收。
以上内容均根据业主招标文件或界区表来确定并调整。
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项目技术目标(技术概要)
项目技术目标(技术概要)由设计部门根据可行性研究或初步设计提供，主要包括以下指标：设计的项目产能、运转率、溶出温度、回收率、消耗指标(矿耗、碱耗、电耗、水耗)等。
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项目管理目标
根据业主招标文件的要求，结合公司自身体系文件的要求，确定项目管理的进度目标、质量目标、HSE(或环境、健康及职业安全)目标、顾客满意度等。
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项目管理组织机构设置策划
组织机构的设置，应根据项目性质、规模、特点来确定管理层级、管理跨度、管理部门，以提高管理效率，降低管理成本。
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管理层级设置
项目部管理层级一般按2~4个层级进行设置。
2个管理层级设置如下：
项目管理层(项目经理，副经理)--项目执行层(管理工程师，一般管理人员)。
3个管理层级设置如下：
项目高层管理(项目经理，副经理)--项目中层管理(部门经理，副经理)--项目执行层(管理工程师，一般管理人员)。
4个管理层级设置如下：
项目高层管理(项目经理，副经理)--项目中层管理(部门经理，副经理)--项目基层管理(组长)--项目执行层(管理工程师，一般管理人员)。
大中型工业项目、大型民建项目规模大，施工工艺复杂，管理程序多，故在项目实施的时候按3~4个管理层级进行设置，而中小型民建项目、小型工业项目相对规模较小，施工工艺简单，管理流程简单，故设置2~3个管理层级为宜。
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管理跨度设置
管理跨度，根据项目特点、项目规模、项目管理人员的能力来确定，一般情况下，管理跨度按照3~5进行设计为宜。
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管理部门设置
一般情况下，项目管理部门设置：
各项目可根据项目性质、规模、特点、配备人员专业能力等因素，进行部门合并。对于如设计部和综合部合并成设计综合部，施工、采购、HSE管理部可并成大工程部。
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主要项目管理人员配备
根据项目性质、特点、规模进行主要管理人员(项目部经理层，关键部门负责人)的配备。在配备时，根据人员的履历、经验、专业、工作能力、工作的积极主动性等特点，结合相应的岗位需求进行安排，力争做到“专业对口，能责对等”。
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项目管理策划
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项目进度管理策划
1) 编制项目总体进度计划(含设计、采购、施工、试车)报业主(监理)审定(成果：项目一级计划网络图)。
2) 根据项目总体进度计划的要求，编制设计各专业出图计划，满足现场需求。
3) 根据项目总体进度计划的要求，编制设备采购计划，报业主审定后执行，采购计划满足现场设备基础施工要求，以及设备安装的进度要求。
4) 审核施工分包商提供的施工网络计划，重点审查关键控制点及里程碑，并针对关键控制点和里程碑提出相应的控制措施。
5) 后阶段根据项目进展，编制试车计划和交工计划。
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项目质量管理策划
根据PDCA循环，按事前控制、事中控制和事后控制进行质量管理。
1) 事前控制
►要求分包商建立现场质量管理体系并检查其运行情况；
►检查分包商现场琮理人员及主要作业人员资质；
►组织审查施工组织设计及各类专项方案；
►实行施工分包商开工审核制度；
►用于工程的主要材料采购前需经总包、监理、业主确认；
►对送检材料及试块的试验室资质进行核验；
►划定单位工程、分部工程、分项工程、检验批，确定质量控制点。
2) 事中控制
►对检验批、分项、分部、单位工程实行分包商自检、总包检查、监理复验、质量监督站核定的质量验收制度，上到工序不合格，不得进入下一道工序；
►对进场的原材料、半成品、构配件进行复检报审制度;对进场的施工检械、施工辅材进行检查，对用于施工的计量、检测、实验等重要设备进行核查，做好相应记录；
►做好施工图现场交底及会审工作;对每道施工工序进行检查，重点检查隐蔽部位及质量控制点；
►对质量检查不合格的工程，不给予计量，每月工程量进行审批时不得批准，工程款不予支付。
3) 事后控制
及时做好成品质量的检查，不合格产品按照相应规定进行处置；督促分包商做好成品保护工作；每周召开会议，对上周质量情况进行通报，做好相应记录；督促分包商做好工程资料的收集、整理、归档工作；做好工程实体验收、工程资料验收、问题消缺工作；参加工程竣工验收；做好质量体系记录和项目质量过程记录，所有质量记录及时录入项目管理平台。
在项目具体实施时，需通过编制质量计划及现场各项制质量管理规定，以保证质量管理的进一步实现。
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项目费用控制
1) 加强施工图预算的控制，根据设计图纸编制各专业施工图预算并经业主确认，作为工程进度款支付及结算的依据。
2) 加强设计划变更的管理，分析变更原因，按相关规定审核设计变更费用、基础处理费用、现场签证费用等，做好费用索赔工作。
3) 特别要做好总包、分包合同包干价部分的费用支付控制与变更控制。
4) 根据资金计划，加强项目部日常费用开支，把每一项支出控制在计划范围内。
5) 本项目费用相关数据及时录入管理平台，利用管理平台做好费用控制的各项工作。
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项目HSE(或安全、职业健康与环境)管理策划
项目HSE管理内容需根据业主招标文件要求，结合公司一体化认证体系相关内容进行编制。内容(包括并不限于)如下：
1) 建立施工现场地的环境与职业健康安全管理流程，明确各自的安全管理职责。
2) 编制并发布现场安全、职业健康与环境管理的各项管理规定，督促并检查分包商按规定要求执行。
3) 督促各分包商根据现场情况，编制切实事行的施工组织设计及各类专项方案，报总包、监理批准后执行。
4) 建立安全例会制度，安全例会每周一次，检查安全生产情况，掌握安全生产动态，研究解决安全生产的有关问题。
5) 设立专职安全员，对施工现场实行每天巡检，每周、每月进行专项检查。
6) 通过合同、经济、技术手段，严格监督各分包商在施工现场的作业行为，建立现场奖惩制度，对危机安全、质量、环境的现象坚决制止。
7) 按照公司一体化管理的要求，做好施工现场及项目部日常管理工作。
对项目现场安全、职业健康与环境管理的具体内容，可通过在实验阶段编制的安全计划及现场安全管理相关规定来补充和完善。
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项目试车管理
根据业主招标文件、总承包界区及工作内容来编制试车管理文件：
►单体试车方案编制；
►式车实施
►空负荷联动试车方案编制(如总承包界区包含空负荷联动试车)
►空负荷联动试车实施(如总承包界区包含空负荷阳动试车)；
►配合业主编制热负荷试车方案;配合业主进行热负荷试车；
►配合业主进行性能考核。
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项目验收及移交管理
根据业主招标文件中验收及移交要求、公司对项目验收移交的相关文件及管理制度来编制项目验收及移交管理文件。境外项目的竣工验收与移交管理，需根据项目所在国相关法律法规、业主招标文件的要求(特别是所选用标准的要求)以及项目自身的特点来进行流程设计，最终作为专用条款的一部分，写入合同文本。
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境外项目实施策划
境外项目除上述内容外，还受自然环境、所在国法律法规、物流、基础建设等条件等影响，存在较大不确定因素，而这些不确定性因素对项目的报价及实施有直接影响。
因此，在项目实施策划阶段，应根据现场踏勘收集的资料，按以下内容进行项目实施策划：
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劳动力策划
1) 来源选择
境外项目建设期所需劳动力来源分三类：
第一类，来自项目所在国当地；
第二类，来自中国国内；
第三类，来自项目所在国和中国以外的第三方案家。
劳动力来源的选择主要受项目所在国相关法律法规、国情、国民素质几大因素制约：
(1)对于本地劳动力不足，外来劳工政策比较宽松，当地劳动力成本较高的国家(如俄罗斯)，首选中国工人，由施工分包商从国内带工人到项目所在地作业；在施工高峰期，可就近从第三方国家引入劳动力来进行补充。
(2)对于本地劳动力富余但素质比较低下，外来劳工政策比较严格的国家(如印度尼西亚、几内亚)，一般工种首选当地工人，对于有特殊要求的工种(如筑炉工)，则从国内施工单位引进经验丰富的工人到现场作业。
(3)对于有多种劳动力来源选择方案的，需进行劳动力方案比选，从成本、作业素质、管理难易度综合考虑。一般情况下，土建技术工种(钢筋工、木工、筑炉工、水电工、焊工等)和安装作业工种优先选择国内的工人，其他杂工在项目所在国就地招聘，并委托有经验的中国为头进行管理和培训(如具备条件)。
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材料采购策划
建设期所需要的材料来源渠道分为三类：
第一类，在项目所在国采购;
第二类，从中国国内采购，海运+陆运运至施工现场；第三类，从项目所在地国及中国以外的第三国就近采购，并运至项目现场。
材料来源的选择主要受以下因素的影响：
1) 设计标准的选择
对于业主在招标文件或其他文件中明确使用非中国标准的项目，如项目所在国有较成熟的原材料市场，尽量考虑在就地采购基材(水泥、砂石、混凝土、钢筋等)，以避免因材料选型不符合设计标准而导致项目无法交工的风险(如俄铝塔山项目)。
2) 项目所在国工业、贸易发达程度
项目所在国工业和贸易发达，工业产品和原材料市场化程度较高的，尽量考虑就地采购基材；如项目所在国基础工业水平低，工业产品和原材料市场化程度低的，则应考虑就过从第三方采购，或者直接从中国国内采购后，运输至现场。
3) 项目所在国相关的法律法规及政策
与材料来源相关的法律法规主要有两类：
第一类，项目所在国进口、关税方面的法律法规;
第二类，环保、资源类法律法规。在项目策划时，需根据相应的法规来制定材料供应计划，如对原材料进口有惩罚性关税措施的国家，应尽量考虑在当地采购。
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施工机具策划
1) 来源选择
建设期所需要的施工机具来源渠道分三类：
第一类，在项目所在国租赁(或采购)；
第二类，从中国国内租赁(或采购)，海运+陆运运至施工现场；
第三类，从项目所在国及中国以外的第三国就近租赁(采购)，并运至项目现场。
2) 施工机具清单
对于选择从国内采购施工机具运输至现场的项目，还应编制施工机具清单，清单中包含机具名称、型号、厂家、数量、体积、重量等参数，为项目物流策划及报价提供依据。
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项目运输方案策划
1) 运输物品清单
运输物品清单应包括以下三部分：从国内采购的设备、材料的数量、重量及体积;从国内采购的设备、材料的数量、重量及体积;从国内采购的施工机具数量、重量及体积;从第三国引进的设备、材料数量、重量及体积。
2) 运输路线
运输路线的选择需从三个方面考虑：国内集散地、出发港的选择;海上运输路线的选择;从港口到项目所在地物流路线的选择。
3) 物流分包策划
确定所需运输的物品清单(包括数量、重量、体积)；确定物流路线；邀请一定数量的物流公司来参与项目运输报价(包括价格和方案)；报价比选后，有倾向性地选择一家或两家物流公司合作，特项目启动后，将物流工作整体发包给合作物流公司。
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施工分包策划
1) 国内分包商
在项目所在国政策允许、业主招标文件没有明确要求使用国外分包单位的前提下，应尽量发包给国内分包商。
在发包给国内分包单位时，应根据项目规模确定分包商数量，小项目直接发包给一家分包单位，大中型项目可选取2~3家分包单位，便于项目的运作和施工管理。
同时，应按市场化运作的原则，根据分包单位的资质、单位自身实力、在项目所在地是否有相关业绩、以往合作情况、以及管理难易程度等因素，选取3~4家意向性合作单位，并在项目前期邀请这些单位配合项目策划及投标工作，待项目中标后，则按照相关制度，严格按照招标程序，择进场施工的分包商。
2) 国外分包商。
在项目所在国相关政策不充许中国承包商，或业主招标文件中明确要求使用当地分包商或第三国分包商的情况下，项目施工需发包给国外分包商。
在选取国外分包商时，应充分考虑国外分包商的工人素质和装备水平，在选取分包商时，尽量征求业主方的意见，或者请业主提供部分与业主单位合作过的分包商，再进行评价、选择。
如国外分包商的技术及装备水平普遍较低，则发包时尽量只将土建部分发给国外分包商，对于技术含量高的安装、筑炉等工作，可邀请国内分包商派人以总包方的名义到现场实施(需遵守项目所在国的法律)。
如确需将建安工程全部发包给国外分包商，项目部可通过国内分包商，聘用一批有经验的工人作为工头和技术指导人员，到现场协助，以保证现场安装、筑炉等工作的质量能满足设计要求。