鼎正学堂 | 工程项目管理PMC模式，优势和价值何在？
项目管理承包/咨询（Project Management Contractor/Consultancy，简称PMC）是一种先进、科学的现代工程建设项目管理模式，引入中国已21年。本文从PMC定义、PMC由来入手，系统地论述了PMC模式的作用、功能、工作范围，以及专业化项目管理技术的运用方法、市场价值，以期推动PMC模式在我国工程建设领域进一步发展。
PMC的英文原意为项目管理承包/项目管理咨询，在工程建设领域，PMC通常是指承担工程项目管理承包/咨询业务的项目管理公司，或是指业主对工程项目建设采取了项目管理承包/咨询的模式。PMC作为一种工程项目建设组织管理模式，国际上最早出现于20世纪70年代中后期的中东地区，到20世纪90年代初，美国柏克德公司（BECHTEL）担任“科威特战后油田及炼油恢复项目”（简称“战后修复工程”）的PMC承包商，这项巨型的国家战后修复工程的完成，则是PMC作为一种工程项目管理模式成型的标志。此后，随着PMC模式在世界各地工程建设中运用的增多，逐渐发展成为国际通行的工程建设项目管理模式之一。21世纪伊始，中国工程建设领域开始出现PMC模式。其早期标志主要有：2000年8月，投资约40亿美元的南海石化项目发出PMC招标书。该项目业主（中国海洋石油公司和壳牌公司组建的合资公司）决定采用国际通行的PMC项目管理模式，由PMC承包商代表业主对工程建设全过程进行管理。这是中国首个采用PMC模式的工程项目。2003年3月，原建设部印发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）提出：“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理……”这是我国首个给出“PMC”概念的部门规章。2004年1月，化学工业出版社出版《创建国际型项目管理公司和工程公司实用指南》，这是国内最早对PMC及项目管理公司进行完整描述的一本专著。近20年来，PMC模式被中海油、中石化、中石油、中国神华、中国中化等大型集团投资建设的一批大、中型项目所采用，取得了良好的工程建设效果，从而使PMC模式在我国工程建设领域得到了一定程度推广。PMC模式是国际通行的现代工程建设项目管理模式，旨在规范、提升业主（建设单位）方的专业化工程项目管理水平。PMC模式是业主聘用专业化项目管理公司作为项目管理承包商代表业主或协助业主组织开展项目的工程建设活动，实施专业化、科学化的项目管理，以有效实现工程项目的各项建设目标。业主则以项目投资主体的身份，从建设目标、资金筹措、政府协调等整体上监督和控制整个项目，而不具体管理业主本身并非专长的一些项目管理内容。必要时，业主委托监理机构在PMC管理下对工程现场施工进行监理。IPMT（Integrated Project Management Team）是PMC的演变形式，中文意为“联合项目管理组”，又称“一体化项目管理团队”，是指项目管理公司派出一批项目管理专业人员与业主的工程建设管理人员组成一体化项目管理团队（IPMT），IPMT代表业主对项目建设全过程实施管理（图1）。采用IPMT方式，一般是因为业主拥有一定的工程管理力量，但专业不全或不配套、项目管理体系不健全，业主通过引入项目管理公司，完善其项目管理体系，并对其有欠缺的专业管理进行“填平补齐”。
一是利用项目管理公司系统化的专业项目管理资源，包括项目管理体系、管理技术、工程经验和配套齐全的专业人员，对工程建设过程实施专业化管理，降低业主可能因其自身经验、管理人员的缺乏给项目造成的各类风险。二是PMC团队作为业主的代表和延伸，始终保持与业主完全一致的价值取向，同时又拥有系统完整的工程项目管理体系和丰富的工程建设管理经验，能够对项目中的各类承包商实施从招议标资格预审开始的全面有效的协调与监督管理。三是提高项目执行过程中发现问题、解决问题的综合能力，从根本上提高建设效率和效益，保证预期建设目标的顺利实现。四是PMC团队在项目管理的整体性、一致性、管理协调的有效性，是业主临时组建的建设管理班子所无法比拟的。五是PMC与业主代表之间通过建立科学、严密、顺畅的沟通协调机制，增强业主代表的决策效率，使专业管理和科学决策有机结合，显著提高工程建设水平。六是使业主能够集中精力进行政府关系协调、建设资金筹措、生产运营准备，包括生产人员招聘、培训以及市场开发等。明确项目目标，明确与业主之间的责任与授权，建立与业主的工作协调程序，保持PMC与业主项目目标的高度一致性；明确项目范围，确立变更和索赔原则；开展资源评价，包括设计院、EPC承包商及其分包商、技术、材料、人力资源、环境、资金等；制定具有针对性的项目管理方案，包括运用赢得值原理进行进度和费用综合评估及跟踪纠偏等；主要风险和环境因素的识别及应急预案；建立项目管理组织机构，明确管理职责和分工。PMC主要通过建立文件化项目管理体系的方式，开展项目定义，其工作至少应包括或涵盖以下内容：制定和建立WBS，对项目进行合理分解；建立项目基础（包含工程基础数据、工程统一规定、编码系统、统一的信息系统等）；项目执行计划；沟通协调程序；项目总体进度控制计划；文件管理规定；质量管理计划；HSE管理规定；工程款支付管理；变更、签证管理；分包、采购计划；分包商预审（包括供货商）；承包合同和分包管理的策略细化；长周期设备的识别，确定；物流及现场仓储管理；施工管理计划，包括前期准备；开车管理计划；竣工验收计划；工程评优创奖计划。一是分包采购：组织考察、资格预审；编制招标或议标文件；编制预算（包括控制价）；组织/参与招标、评标；组织合同签订。二是承包商管控：技术一致性管理，实现工程的可施工性、可操作性、可维修性；项目状态控制（包括设计管理、采购管理、施工管理、质量管理、HSE管理、进度控制、投资/费用控制、文件控制等）；变更控制；资金管理。三是集成管理：信息流控制，包括文件、会议、报告等；范围管理；界面管理（包括工作/工程/管理界面）；接口控制与协调（包括交接/交付等）。其工作内容主要包括：项目完工报告；经验教训总结（包括项目绩效考核）；文件交付；评优创奖、创国家或行业经典工程。
将先进、科学的项目管理技术应用到工程项目建设管理实践中，不断提升业主（建设单位）方的工程项目管理水平，确保工程项目建设取得成功，推动工程建设行业技术进步，是PMC的应有之义。北京创新瑞成工程项目管理有限公司（以下简称“北京创新瑞成公司”）项目管理团队，历经20年的不懈努力，运用现代项目管理学的科学原理，结合工程项目建设阶段组织与管理的客观规律，进行深度研究和精准对接，形成了一批具有较强实用价值的专业化先进项目管理技术，并已成功运用于大、中、小型工程项目的建设管理实践，既为业主取得项目成功提供了优质项目管理服务，也为推动我国工程建设行业项目管理水平的整体提升作出了积极贡献。现结合北京创新瑞成公司实践，简要介绍几种重要的项目管理技术及其应用方法。构建项目管理体系是PMC在项目定义阶段的主要工作，项目管理体系的核心内容是文件。科学、先进、适用、完整的项目管理体系文件，是PMC（项目管理公司）专业化工程管理能力的综合体现，是PMC团队能够高效运转的基础。项目管理体系及其文件具有以下几个方面的特征：一是文件化结构。项目管理体系文件分为项目管理方案或手册、程序文件、作业文件三个层次，并通过适时制定专项计划进行补充和扩展（图2）。
二是文件适用范围。文件使用范围包括PMC/IPMT团队内部管控；业主与项目管理公司接口协调与管控；管控EPC、监理等各类参建单位；与政府主管部门协调；覆盖工程建设全过程（各阶段、各专业）5类。三是文件发布。项目管理体系文件由PMC编制，经业主批准后发布；涉及管控EPC、监理等参建单位的，应列入招/议标文件发布。四是文件的价值。迅速整合业主项目管理团队（PMC/IPMT）的工作，使其管理有序、科学合理、专业透明；符合法律、法规和政府监管要求，奠定工程建设有序推进基础；业主管理文件（对项目执行的具体要求）列入招/议标文件有利于承包商等投标人进行准确报价、作出承诺和响应，缩短中标后合同谈判时间，业主管理文件成为合同附件（有法律约束力），将显著减少合同纠纷。矩阵式管理结构，是常见的组织结构形式之一。PMC/IPMT团队即是业主方项目管理团队，是工程建设的中枢指挥机构，其组织机构的设计至关重要。项目的组织结构形式一般有：职能型、项目型、矩阵型。通过大量工程建设实践验证，矩阵式管理结构（矩阵型）是能够迅速整合业主项目管理团队（PMC/IPMT）的良好的项目组织结构形式（图3）。矩阵式管理结构特征主要包括：一是项目部，主要解决“干什么”，负责执行并完成项目工作；二是职能/专业部门，主要解决“怎么干”，为项目部提供技术支持。实践中，运用矩阵式管理结构的原理，具体设计业主项目管理团队（PMC/IPMT）的组织机构时，还应综合考虑工程项目建设内容、规模、区域、建设周期等因素，进行因地制宜设计。业主项目管理团队（PMC/IPMT）的组织结构设计，不仅涉及其团队本身的机构设计与人员配置，还直接影响到工程标段划分、招标采购和合同管理策略。图4、图5是两个不同规模工程项目项目管理矩阵实例。▲图4 2018年某投资30亿元工程的项目管理矩阵
▲图5 2015年某投资超100亿元工程的项目管理矩阵
WBS原理：WBS（工作分解结构）是一种基础性工程数据管理技术，是实施科学、量化的项目控制的一种手段。当项目工作范围确定后，将项目自上而下进行分解，得到一个树型的层次结构，这个结构的最底层是众多的工作项，每一个工作项都是一个可管理的最小单元，这样就形成了工作分解结构。工程项目WBS：将WBS原理转化应用于工程建设项目，可根据管理强度需要，对工程工作进行适当分解。准确的WBS，将使庞大复杂的工程项目变得清晰和可控（图6）。
工程项目WBS分解层级：工程项目WBS分解主要是进行设计、采购、施工WBS分解。通常，设计WBS分解至七级、采购WBS分解至六级、施工WBS分解至六级，可满足工程管理要求（表1）。
表2–表4为北京创新瑞成公司工程项目WBS分解应用实例。
四、赢得值定量评估分析法
赢得值（Earned Value）定量评估分析法是一种全面衡量工程进度和成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目绩效监控指标和方法（图7）。
▲图7 赢得值定量评估原理示意图
在工程实践中，如何实现赢得值定量评估原理对进度和费用进行双向（二维）综合控制，是长期困扰工程界的一个管理难题。近年来，北京创新瑞成公司开发出“付款进度表”，以WBS分解为基础，将项目进度里程碑与工程付款节点有机关联，将赢得值定量评估原理成功运用于工程项目进度和费用双向（二维）综合控制，破解了这个工程项目管理难题，使赢得值定量评估分析法真正成为适用于工程项目进度和费用双向（二维）综合控制的专业化工程项目管理技术（图8）。
▲图8 北京创新瑞成公司
运用赢得值原理分析检测项目实例
五、模块化管理
模块化管理是一种工程集约化管理技术，以“满足运输和吊装前提下最大限度减少现场安装工作量”为目标，进行模块化建设的策划与实施过程控制。
模块化管理有全面和局部之分。全面模块化管理，如中石化集团倡导的“标准化设计、标准化采购、模块化建设”，将模块化的理念融入到工程设计、采购、施工全过程；局部模块化管理，如在施工阶段开展深度预制，形成可管理的模块拼装或吊装，在保证质量、缩短工期、降低安全风险等方面，均有良好效果。但模块化建设也有限制和制约因素，应因地制宜采用。
图9–图10是北京创新瑞成公司以IPMT方式参与建设管理的内蒙中天合创特大型煤制烯烃项目（2013年～2016年）、福建古雷炼化一体化项目（2018年～2021年）模块化建设掠影。
▲图9 2015年5月，内蒙中天合创项目
净化4台甲醇洗涤塔模块化吊装成功
▲图10 2020年10月，古雷石化裂解炉整体模块搬运
目前，我国每年固定资产投资已达数十万亿元，工程建设规模十分庞大。在工程建设过程中，业主（建设单位）始终处于工程建设组织协调的核心地位，因为没有业主，也就没有项目。但业主又是动态的，工程建设期间是“业主”，工程建成后“业主”就不存在了。由于工程建设的一次性、专业性、复杂性，加上业主的临时性，业主很难对工程参建单位（设计院、供货商、施工单位、EPC总包商等）实施有效管控，工程建设风险较大（超投资、工期拖延、质量缺陷、安全事故、滋生腐败等）。在工程建设行业大力推行PMC模式，全面规范、提升业主方工程建设管理水平，形成提升行业整体工程建设水平的体制机制，是适应新时代工程建设行业高质量绿色发展的迫切需要。