2022-推进政府投融资平台公司高质量发展
2022-推进政府投融资平台公司高质量发展
颇为有趣的是,平台公司俨然成为了中国最长寿的那一类企业群体,年年难过年年过,却傲娇滴保持着破产率为“零”的表现。
2022年是43号文发布后的第8个年头,全国几万家平台公司,在一片“狼来了”的叫嚣声中,使劲挣扎或者干脆躺平,但无一例外,这些平台公司都奇迹般的“存活”下来了,任凭政策如何更迭、市场如何变幻,总是能“搅动风云”或“吊一口气”。而始终不变的,是其存在于表象上的难题,在一任接一任的书记市长手里“击鼓传花”,兜兜转转:
资产不佳,负债累累,还本付息压力巨大,离“爆雷”仅一步之遥。许多地方城商行在“城投续命”上真是功不可没的。
存量业务很手,前期投资和业务无法形成真正的收入,利润指标更是惨不忍睹。
新增债务融资和产业投资能力均极为欠缺,平台公司持续吸血而无法造血,似乎成了“空壳”。
前X任领导决策形成的“烂尾”项目和“僵尸”人事,甚至固有的事业环境和工作氛围,都对新任领导推动平台公司高质量发展形成了极大的“掣肘”。(不存在抱怨,新任领导都可能是曾经的“前X任”)
事实上,很多平台公司不再是帮政府解决问题的“第二财政”,反而成为领导们甩不掉的“负担”,很“鸡肋”。那么,有没有必要、到底该如何使用好平台公司呢?前一篇随笔文章中探讨了《平台公司为什么要做大做强》,所以,这里不再探讨平台公司的角色和价值,简单谈谈怎么干吧。
1、高站位,在区域层面塑造落地环境
必须先争取到政府领导支持。平台公司的转型发展,必须是“一把手”工程。站到董事长、财政局长,甚至于常务层面,其资源调度能力依然不够。所以,去年我们在商谈平台转型时,提出了一个前提条件:不见到政府层面的领导并获得其认可,给钱也不能启动咨询服务。个中缘由,如人饮水。
以高层会议形成共识,以1+N文件推动落地。共识是关键,落地三步走:项目启动之初的理念宣贯;整体顶层架构方案的节点汇报与讨论发布;N个落地配套文件的持续下发并跟踪实施。盘资产时各局委“磨磨蹭蹭”,搞特许经营权时各部门“阳奉阴违”,并表重组时各企业“表里不一”,为什么?除去一些“历史问题清算”和“个人利益纠葛”,很大一部分原因是没有一个持续稳定、开放共识的决策与实施环境,大家看不清或没信心,落地就不会利索。
2、适时重构“新平台”,以时间换空间
对于市县,打造“双平台”,目标直指融资化债。一个市县往往不只是一个平台公司(据悉,陕西省最少2个、最多78个),但新任领导们都会有极强的“冲动”去打造一个全新的平台,这是对的。很多市县在穷尽手段的推动“借新还旧”、“债务展期”。100亿多资产,不足5亿收入,亏损若干亿,数10亿债务到期,甚至付息都难,怎么过“年关”?打造“双平台”将成为未来2年各市县的重要选择。这与7年前那一波“发投1+N”不同(那适用于现行的新区开发):一是通过成立“新城发”把现有平台公司装入其中;二是在“新城发”体系下剥离现有平台公司的资产和债务;三是成立“新国控”;四是推动“新城发”出售、划转部分资产;五是研究出让部分特许经营权等资源,过程中可利用上并购贷款、TOT等多种方式,这其中,存量经营是关键,优质业务价值高。
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对于新区,构建“1+N”,旨在助推增量开发。顶层架构设计要先行,“1+N”的传统模式只需要更高效落地即可,多年来用在建成区的经验拿来就能用,长期靠产业、中期靠土地、短期靠金融,这一逻辑仍然适用于产业集聚区平台公司(高度依赖土地财政,这是对的)。而此刻,快速的资产注入是最重要的手段,土地、房产、股权、资源等,依然是关键,重点是关注轻重资产分离,强化分类划转。归根结底,增量发展靠园区,土地财政不可少。
3、项目先行,兼顾短期见效和长期可持续
践行前置策划、资金先行的理念。领导们要求平台公司赶紧把那些没有资金来源、也没有回报机制但必须要完成的基础设施项目给落地了,这是对的。所以,平台公司第一要务是紧抓项目落地,而资金是“生命线”,有钱啥事不能办?而资金先行的前提是“前置策划”,这里的策划不是指项目策划,而是投融资策划。那如何策划?很惭愧,这个问题把我自己问倒了。在专业上鼓吹“自平衡”好几年了,也给一些个项目落地了投融资,终归输给了“政策市”,所以,最终总结起来,只能说出一句话:江湖事、江湖了。
三类项目同步,长中短期结合。项目池与资金池的“两池联动”已经在近两年的文章中提及多次了,“产业、土地、财政”的平衡也是不厌其烦。强调两点:一是“双招双引”时代已经过去了,现在是“一县一业”的时代,而产业培育需要时间。现阶段,经济增长放缓,宽松政策出台,即将给地方领导们更大的换档空间,一定要利用好“政策窗口期”;二是“信息不对称”已被“大数据共享”所取代,“拍脑门”决策也应该逐步让位于“专家型”支持(培养自有团队的内部专家,聘请外部真正的专家。当然别忘了摒弃那些没有实践的伪专家们的高谈阔论),清晰化“产业发展、基建开发、存量融资”等三类项目的定位,明确长中短期目标的实现方式,这才是真正的“高质量发展”。
4、规划“双链”,重点关注收入和现金流创造
以资源和投资带动收入和现金流创造,提升报表收入和真实收入。充分利用好自身是政府“亲儿子”的优势地位,当仁不让的“恃宠而骄”。一是利用在当地资源和能源经营方面的垄断性优势,摆正角色,掐住“两头”,即,最轻松赚钱的(譬如,砂石、矿产)和最需要投入的(譬如,扶贫、民生)。二是利用好“政府投融资”的项目资金通道,处处要“吃拿卡要”的截取现金流,改变原有“只有投资支出、没有现金流入”的窘状。说得有点夸张,不过,以目前地方的发展态势,靠社会资本的税收收入和土地基金收入来充实政府“腰包”,让政府有钱花,好难的。让“第二财政”发挥作用,从“平台公司自主投资”和“国有资产经营收入”两个方面来作文章,这是对的。
深入规划基建投资和城市经营的“双链”,持续打造核心竞争力。一是构建基建投资全产业链,创新业务经营模式,构建从规划、咨询、投资(代建、全过程或自主投资)、采购(建材、商混)、建设(项目管理、施工、装饰装修)、运营(绿化、管养、运维)、管理一体化的全产业链服务平台,重点是打造投资开发、工程施工、全过程咨询、商贸供应链、产业运营等业务。二是打造城市运营全生态链,以“特许经营”为手段,以“大数据应用”为核心,布局城市公用事业全链运营,打造静态交通、市政、水务、固废、路灯、环卫、供暖、新能源、新基建、物业管理等综合运营业务生态圈。
给予“容错空间”,关注平台公司在产业孵化和培育上的价值。产业投资是平台公司的弱项,尤其是在与一些民营企业合作上,有意或无意的“入坑”现象,屡见不鲜,一堆“烂尾”的产业项目砸在新任领导头上,导致其不敢减资、不敢注销、不敢妄动,最终的结果是平台公司的产业投资功能基本丧失。我们不谈过往产业项目的问题处置(水太深了),对于新的产业项目,怎么办?一是在引进产业龙头层面,应建立完善的合作经营和决策评估机制,这个很考验领导决策的风险偏好,一事一议,不多谈。二是应重点关注平台公司在产业培育上的作用,包括在项目定位、投资分析、决策评估、投后管理、容错考核等全过程机制建立上,正视“平台公司”的角色和价值。
曾经说过,平台公司会是未来3-5年地方最好的国有企业,而且将跨界进入社会资本方特别是建筑施工企业的生态链竞争。这一预判,逐一在被市场应验,且强化。
5、人员选用和机制建设并重,解决团队能力短板
这块属于管理体系范畴,理论方法上的“专家”太多了,不想做详述,但又极其重要,提几点感受分享一二吧。
一是人员选用上要关注体制内外结合。经验表明,董事长从体制内选聘、总经理走社会化招聘,董事长坐镇重大决策和政府层面的互动套合,总经理专注任务分解和市场化经营,这种搭配方式对于新平台和过渡期的平台都是有利的。至于“市场化转型、现代企业建设”问题,在上一篇文章做过探讨。
二是注重以体系来弥补个人能力短板。区县级平台人才紧缺,这是事实,更是短时期内无法改变的。“铁打的营盘、流水的兵”,重视体系带来的“能量”。简单来说,做好“几项制度”建设就好了,而这几项,一定要聚焦并落实彻底了。
三是机制建设要到位。决策界面要清晰,国资监管规则要有,管理的自由度也要有,激励考核都要到位。
领导支持是转型发展和资源获取的前置条件,顶层设计和四资注入是在争取发展的空间,推动短中长期项目落地是续命之本,规划双链业务实现创收是可持续发展的动力之源,管理体系和团队建设是基础保障。围绕平台公司自身“资产、收入、利润、融资”四项指标优化,实实在在助力区域经济和产业可持续发展,真真正正推动重点产业和基建项目落地,才是“高质量发展”。总之,我们期待的是看到一个个我们手里服务的平台公司,真正迎来自己的“春天”。
一起加油,共同寻求解决之道!