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全过程咨询企业要经历的三次跨越

从专业咨询公司向全过程咨询公司发展,从给委托方提供单一的咨询服务,转变为提供整体的解决方案,不是简单业务范围的扩展,而是企业发展战略的重大调整。

从宏观管理的角度,企业的愿景、价值观、经营理念、发展战略、组织架构、业务流程等等,都要至上而下的调整。在逐步调整的过程中,企业要经历三次重大跨越。

第一、建立起公司后台支撑系统与项目前端的互动机制,解决咨询服务的能力问题

全过咨询服务通常采用“前端+后台”的业务模式,前端是驻场项目负责人带领各业务部门派出成员,组成的驻场机构, 面对委托方及各参建单位,解决项目具体的问题。

在项目实施过程中,要遇到各类技术、经济、政策、法律、财务等方方面面的复杂问题,单纯靠前端驻场团队就势单力薄,此时,必须启动公司后台支撑系统,甚至需要链接外部专家资源,协助驻场团队解决相关问题,以此提升整体的咨询服务能力。

但是,从专业咨询向全过程咨询转型的路上,要建立后端支撑系统和项目前端的互动机制,实操中并不简单,需要从战略调整、组织变革的高度去定位问题。

项咨询公司向全过程咨询转型的过程中,这是第一个必须跨越的坎。如果本身就没有建立起后台支撑系统,或者虽然有支撑系统,但支撑的动力不足,咨询服务效果就会大打折扣。

第二、建立全过程咨询标准的管理体系,解决企业发展规模的问题

从本质意义讲,由于工程建设项目是一次性的,项目委托方不同,需求也千差万别,客观上每个项目全过程咨询服务方案也是不同的。

但是,全过程咨询企业要发展,要同时服务多个项目,就必须解决“共性+个性”的问题,个性的问题,根据项目的不同,以及咨询服务合同的不同、提供差异化人员配置以及解决方案。而共性的问题,就要建立标准。

实践中,咨询服务标准是一个循序渐进,逐步完善,并更新迭代的过程。常见的如:人员配置标准、投标方案标准、各类工作成果模板标准等等。

通过项目实践,将项目成员形成的隐形经验萃取为显性的知识,并更新在标准中, 持续改进,个人成长也带动团队成长。

同时,将标准用在新员工的培训,以及新项目咨询的服务过程中,这一个闭环的过程,企业咨询标准逐步更新、企业咨询服务能力呈螺旋式上升,助推企业规模化发展。 

第三、建立企业信息化协同工作平台,全面提升全过程咨询服务能力

当前,企业的数字化能力,是衡量咨询企业发展水平的重要标准,特别对于全过程咨询企业,企业信息化工作平台不仅仅是简单的办公OA,更应该是业务平台,主要能实现如下各类功能:

一是打破地域限制,实现项目前端和公司后台的工作协同,公司后台对前端工作成果进行分级审核,规避服务风险;

二是实现各类咨询成果的上传、自动分类归档,实现咨询工作的可追溯性,可考核可评价;

三是助力企业知识管理,形成企业的政策文件库、标准模板库、项目历史数据库、各类方案库等,沉淀为企业的数据资产,提升咨询服务能力。

全过程咨询服务企业需要在服务的过程中不断的自我进化,在解决委托方项目问题的同时,也在不断提升自己对行业的认知、对企业发展规律的认识,也在不断的自我蜕变,最后逐步驱动起咨询服务的“飞轮”,实现可持续、高质量发展。






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